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四川新潮的崛起之路

作者:曾宏伟来源:四川高威新潮电气技术有限公司 浏览次数: 日期:2014年7月14日 09:28
  四川新潮的崛起之路 曾总在施耐德2006年分销商管理会上的演讲稿(节选) 女士们、先生们、朋友们:
    大家好!
    我是四川新潮工控技术有限责任公司的总经理,曾宏伟。四川,位于中国的西部,是流传着司马相如和卓文君的浪漫故事的地方,拥有优美的自然风光和深厚的文化底蕴,国宝大熊猫也栖身在此。成都是西部的经济文化中心,有3000多年的历史,盛产“茶馆休闲文化”,但工业欠发达。
上海是中国的经济中心,刚到这里,就见金茂大厦、东方明珠等高楼耸立在陆家嘴金融贸易区,一路上现代建筑林立,呈现出上海特有的国际大都会的风范,更展现出上海人乃至从世界各地来到这里的人们所共有的,生机勃勃的创造精神!
    感谢施耐德提供给我这样的机会,能站在这里,与大家一起来分享四川新潮分销施耐德产品奋斗的感悟和对未来的展望。
12年前,初生的四川新潮租住在成都市一环路边,100平方米左右的一楼,员工人数仅十余人,启动资金只有6万。12年后,我们拥有了自己购买的2000多平方米的办公楼层,新潮分布在全国各地的办事处、子公司有十个,总部的员工有六十多人,各分支机构人数有五十多人,年销售额已超过三亿。
回望来路,要做成一件事,真的是要说尽千言万语,历尽千难万苦,可是成长和收获的喜悦却是无可比拟的,快乐工作的理念贯穿在新潮员工的心中。
下面,我先介绍四川新潮公司的发展历程。
              (一)新潮的起步
    1994年初,当年四川最早做计算机的国营企业——四川新潮计算机产业集团公司,开始对其下属的部门:工控中心进行试点,由个人投资入股,成立新的公司。没有资金,只有政策,甚至营业执照都经历了大半年的申请,在1994年7月国家颁布了新的《公司法》后,才正式成立了四川新潮工控技术有限责任公司。
当时,国企在日渐活跃的市场经济中,已日显不能适应的陈腐和迟缓,可是前路又在那里呢?心里没底。但是,我和原单位年轻人的同事们,凭着去创造出一片新天地的热情和初生牛犊不怕虎的精神,勇敢地接受了挑战。

    公司成立之初,原本是一帮搞研发的人员,转行做起了销售,卖的是电脑、外设以及日本OMRON,MISUBISHI,FUJI的工控产品。那时候的情况是:人员缺,常常是会开车的经理和副经理要去火车站取货,客户打电话过来,为了公司的形象,还不能直说,只能回答:“经理出去办事了,请打他的传呼机。”
资金缺,开办之初,每个月的工资、每一笔的货款,都常常在心里盘算筹措。打长话的电话只有一部,仅供订货使用。
货物缺,库存的产品有限,展出的样品,一台是实物,另一台,其实就是它的包装盒,里面空空如也。但展厅的效果看起来还不错。业务量少,一个销售员倒手卖出一台便携机、或者一台电脑、或者几盒复印纸,全公司都一同祝贺和欢欣。
    但是,我们不缺的是相互的鼓励,不懈的努力,和面对困难时的坚持。一去四年,奋战一千多个日子,一个订单一个订单的积累,一个客户一个客户的累积,我们终于握有一定的人、财、物、供销渠道等资源,完成了企业的原始创业阶段,为今后的进一部发展打下了基础。          (二)新潮与施耐德携手发展
一、第一桶金
    到1998年,公司成立了近四年,在四川工控界,新潮已小有名气,仍主要从事日本OMRON,MISUBISHI,FUJI工控产品的销售及系统集成服务。
同施耐德的结缘完全出于偶然,当时,公司一客户参加完施耐德某分销商的产品介绍会后,拿了一份TE按钮(经济型)的报价单给我。公司那时主要做idec及富士按钮,我看了报价单的第一反应是:价格太便宜了,性价比极高,绝对会对我们当时做的产品形成冲击。于是我们找到那家分销商,看了样板,知道了施耐德是做什么的,有了初步的了解,想订1万只按钮,但当时施耐德的物流在香港,货期均在1个月以上。我们下了订单后,就开始做销售的前期准备,印报价单,作展厅展板,宣传口号为“进口产品,国产价格”,还未进施耐德的门,就做了施耐德产品。
    这件事被施耐德办事处知道了,很快我们和施耐德电气签了约,从1998年正式成为施耐德的工控产品分销商,主要从事工控元件的销售,工控类产品占总销售额的95%以上。
    当时,由于客户缺乏熟悉电气产品的人员,我们对施耐德产品的销售策略,通常的做法是:客户生产新的设备,我们就将电气成套包下来,提供包括软件的系统集成服务,顺带给客户培养出一到两名电气工程师,成功后转为供货。又接着开发另一家,这样积累了很多客户资源。那时侯在成都,包括我们有4家分销商,由于新潮人员的勤奋及一定的知名度,并且给客户提供了很多系统集成服务,施耐德产品的推广很快就打开了局面。当年的信息资讯还不是特别的发达,竞争也不象现在如此残酷,分销商之间也是各做各的客户。
    前3年,我们销售产品的毛利润率平均在25%-40%之间,系统集成更是高达60%-100%,所以发展也较为顺畅,和施耐德电气的合作使我们有了进一步的原始积累,掘到了第一桶金,公司租了更大的办公间,人员有了进一步的增加。
二、第一次飞跃
    到了2001年初,做施耐德产品已差不多3个年头了,我们开始隐隐感觉到竞争的压力,不断地有外地的大分销商来成都开办事处及分公司,对新潮来说,是“山雨欲来风满楼”。从茫然失措到冷静以对,我们经过了痛苦的阶段,利润大幅度下降,一部分客户已被同行竞争对手侵蚀,还陆陆续续看到有很多分销商解体,如本大区(华中区)的启华、泰克、北斗、四川机电一体化……这些曾在本区名列前茅的大分销商。而很多其它的分销商老总都陷入了埋怨中。
   很快新潮管理层调整了心态,心态其实也很简单:紧跟施耐德电气的增长,勇敢地面对竞争。当时做了几件事:
1、买下一办公场所(1000平米),降低经营成本。
2、立即成立新潮昆明办事处,走出安乐窝,开始主动出击。
3、投资80万,委托北京一家软件公司进行针对新潮管理流程的SCM系统的开发。
4、2000年公司的注册资本由50万变更为500万。
终于,公司实现了第一次飞跃。
三、第二次飞跃
2002年新潮大事记:
1、 重庆办事处成立
2、 财务管理、销售及项目管理的SCM系统软件投入使用。
2003年大事记:
     1、搬进了新办公楼
2、广州分公司成立
3、贵阳办事处成立
2004年大事记:
1、公司的注册资本变更为2000万。
2、上海分公司成立
2005年大事记:
1、 北京分公司成立
2、 买下了第二套(1000平米)的写字楼
    以上分支机构为了提高办事效率,均至少配备工作车一部。分公司的管理模式:总经理及财务由总公司派出,工资、奖金均由总公司支付,财务统一调配。在此过程中,我们始终坚持为客户提供增值服务的理念,不断地调整:
A、服务构架:
1、高端产品成立6人小组,所有成员均是在项目中摸爬滚打,技术及作风均过硬的人员,公司提供最好的技术工具及常规的技术培训,为全国所有的分支机构的客户提供全方位的技术支持及现场服务,主要针对:HECPLC、VSDE、Motion等产品方案及服务。
2、总公司及分公司、办事处在销售中均成立技术服务部,配备人员从1人至5人不等,视其规模,提供低端服务,包括现场调试。
B、每年不断调整《管理手册》内容、坚持以人为本,以市场竞争变化为基础,不断强化简单、明了、实用的管理制度。
C、新人不断得到提拔,坚强的中层团队是我们公司的基石。
我们终于转变了不适合市场竞争的理念,突破了地域疆界的局限,上了规模化的新台阶,实现了新潮的第二次飞跃。
1998年-2005年新潮总公司销售额平均增长率为40.18%,其中,施耐德产品销售额平均增长率为61.79%。
(三) 耐德分销商管理部同分销商的配合
 一、分销政策
    分销商管理部是施耐德电气和分销商联系的纽带,是分销商的后盾,在分销商的业务进程中,在当前激烈的市场竞争中,分销政策攸关分销商的生死。我们很高兴地看到,施耐德电气对分销商的政策,每年都在根据市场调整,但贯穿其间、始终不变的一点是“双赢”,尤其是,在很大程度上维护了市场开拓型分销商的利益。求发展、图双赢,体现的是一种大智慧、大远见和大勇气。可以说,在众多国外自动化品牌中,施耐德的分销商政策是最完善的,是我们继续奋斗的源泉。
二、对分销商的支持
    分销商部在施耐德的各方面业务中,对分销商的支持是顺畅和高效的:
1、分销商之间,对恶性竞争投诉的处理,快速高效,为维护市场公平性起到了绝对性的作用。
2、宣传及技术资料,包括标准展板、展会展板的提供,尽善尽美。
3、对分销商业务进程的支持:
在施耐德网站中设置的分销商专页,到季度末,指标完成情况每天更新,为分销商利益最大化提供了良好的平台。
4、分销商价值的提升:
很多年来,分销商管理部为我们提供了诸多有层次分对象的培训,如销售培训、物流培训、信用管理培训、各类产品的技术培训,我们的价值提升同你们的辛勤努力是密不可分的。
5、物流流程的支持:
施耐德电气在这些年的高速发展中,分销商部在电子商务、订单管理流程中,做了很多创新性的变革,并和我们进行了有效沟通和培训,极大地提高了双方物流的效率。遇到订单延期交货时,分销商管理部总会及时为我们催货,共同地快速行动,去满足客户的要求。
6、市场推广的配合
这几年来,分销商管理部同市场部密切配合,根据市场情况,适时出台很多促销政策。并主动出击,每年开展多种形式的活动,如分销商大会、大型产品推广会、有计划的培训、网络宣传等,形成了施耐德——新潮——客户之间,信息的高速传递和互动,为分销商的整个的市场推广加足了马力。                      

 
(四)12年来的奋斗感悟
一、公司经营理念
1、 如何和施耐德电气销售人员配合?
(1)分销商首先要依靠自己的客户信息网络,勤奋地做好客户端的工作,有了项目及客户信息及时地和施耐德相应销售人员沟通,遇到阻力时共同去克服,不能等、靠、要。
(2)分销商在工控产品销售中要注重多研究施耐德电气产品,在库存产品订货时,要研究每种产品的特性及市场需求,做到和施耐德库存产品差异化。施耐德库存的产品少订,非库存产品及准备推的产品多批次订货,如几年来我们所推的:VC系列负荷开关、XVD系列警灯、XVB系列节灯、Ф16系列按钮、主令开关、新的传动产品、ATV31、ATV61、ATV71小功率段、光电及接近类开关,只要是我司推的产品全做我司库存产品。正是和施耐德及其它分销商做到了差异化,使我们得到了很好的市场回报,且为施耐德丰富的产品线打开了市场知名度,为后续的市场推广打下了基础。
 (3)留住技术人才,是分销商发展的根本,尽可能派更多的人参加施耐德的培训,努力提高技术水平。尽可能多承包电气分包项目,在实践中锤炼技术能力。
 (4)保持同施耐德分销商管理人员良好而随时的沟通,关注分销政策,搞熟、搞透。随时关注业务进程,争取利益最大化。
2、如何作好公司的团队建设和内部管理?
    企业经营管理的方法和企业文化理念无对错之分,只有有效和无效之分。
新潮对员工充满了感激之情,所有中干都需对员工宽容:允许员工犯错,但不允许犯同样的第二次错误。中层与员工之间的沟通应为有效的,应使员工的技能不断提高。
新潮十二年走过的路,信奉的文化理念是——彼此的相互信任,体现在管理层与股东之间的相互信任,管理层与部门经理之间的相互信任,和员工与部门经理的相互信任。
    而员工个人则通过对比公司要求的行为准则,来自省自律,来思考:我为公司做了什么贡献?我的时间管理是否合理?我的工作效率如何?我的使用的费用能否为公司带来效益?
公司整个的管理的理念,以公平性为基础,在从制度化管理向流程化管理转变。
3、如何建立一支稳定的能打硬仗的队伍?
我们对员工队伍不要求绝对标准,只有相对标准,那就是:
不管是谁,在自己的范围内,首先是工作要能做到位。对于骨干员工,则要大胆选拔人才,信任他们,磨练他们,并委以重任。员工是干部的影子,干部应以身作则,身教胜过言传。
4、如何做好销售管理?
首先要进行流程化管理,控制好销售过程中的几个关键环
节。简言之:技术选型——报价——信用审核——合同签定——调用合同生成初步订单——库存过滤后正式订单——发出订单——生成入库单——收货入库——交货——收款——技术服务——财务调用生成报表,每一个环节均是一个流程关键点,均在公司的SCM管理系统中实现。
此流程化管理的优点:
   A、工作标准化、流程化,对外形象一致化。
   B、报价的记录,历史一致,内部一致。
   C、信用控制从合同预签开始一直发挥作用,贯穿到出货。
   D、准确性提高,有效降低死库存。
   E、完整地建立客户档案,提高客户经理的工作效率。
F、相互调用、型号、序列号的一致性,同时控制一个环节处理完毕,方能进行下一个环节。
G、进程透明化。
其次要抓好客户服务经理的工作,认真收集、分析客户信息,做到每个客户的基本信息都在公司备案,公司的销售人员与客户一一对应,便于更好地服务和价格一致性。
为了更好地了解客户对公司的意见,与销售人员配合情况,客户经理不定期地对客户进行随访,收集客户的意见和建议。并且每个季度抽一定的客户进行书面的“客户满意度调查”,从中了解客户的要求,对公司及销售人员的满意度,改进我们的工作质量,为客户提供更满意的服务。
5、如何作好客户授信管理
资金是企业发展的基础,在中国,信用风险依然较高,信用
控制尤其重要,公司在销售环节上必须有完备的规避风险的意识,在流程上则不断完善,对高风险客户、或根据合同金额的大小建立不同级别的签字控制流程。信用控制要注意:(1)信用评价;(2)事前预防。
坚决反对以信用换取二无订单,即无利润,或收不到的货款订单。对已出现的坏帐客户做好信用回顾和总结,以免再次发生类似的错误。
     同施耐德合作8年多以来,新潮非常珍惜自己在施耐德的信用,今天我们可以自豪地说:未出现拖欠一分货款,一天时间的现象。反过来,施耐德电气又不断地扩大我们的信用额度,形成公司资金链上的良性循环。
6、如何激励员工?
    公司有一整套完整的绩效考评制度,绩效评估的目的是使个人目标与公司目标的和谐统一,从而提高组织竞争力。我们通过有效的人力资源管理,不断招聘高绩效的人,留住高绩效的人,更鼓励员工通过不断学习,成为高绩效的人。我们通过与每个工作岗位的责任制对比,每季度对员工进行工作情况、个人能力、工作失误等的考核,及时奖励,激励拼搏,及时纠偏,减少差错。
除此之外,提高员工的福利待遇,加强各种形式的精神鼓励,提供其上升的空间,使员工有集体的归宿感,看到自己勤劳付出后的美好前程,工作更用心。
7、分销商的核心竞争力
            销售日常服务
 服务      技术支持服务      效率、满意度    核心竞争
           工作以外的服务
    在这里,我举几个最近发生的案例,来说明良好的服务对企业的价值:
(1)今年3月底,位于四川乐山的某不锈钢厂现场急需2台200KW的ATV71变频器,因超大超重,上不了从上海到成都的飞机,我司物流部安排了运输公司,从上海将货先转到北京,再从北京上大飞机空运到成都。就这样,我们周五下订单,当天还在施耐德上海物流中心的货,周六晚就被送到了客户现场,我们的技术人员也同时抵达,马上就开始安装、调试。想客户所想,急客户所急,虽然我们的价格比竞争对手整整高出3万,但客户对我们高效和技术能力的信任,仍然选择了我司,并对我们提供服务的极为满意。
(2)今年春节期间,山西赵庄煤矿用的掘煤机系统,通过上海的系统集成商购买了施耐德ATV78变频器,由于集成商不能提供技术服务,找到我们。我们的技术人员立即赶往现场,过节期间买不到飞机票,来回坐了50多小时火车,到现场半小时就调试完毕。深得客户赞赏。紧接着,备件订单就下到我公司来了,成交价格很好!
(3)2005年7月,标致206汽车物流传送项目,使用的是Premiue + FIPIO + HMI系统,控制了20多个远程子站,最远距离500米。由于FPI0是新产品,系统集成商技术力量不足,很长时间都没有办法下手,要求技术支援,我们的技术人员到现场后仅用了一周时间,就搭建、通讯、编程、调试成功。赢得了客户的好评,“好口碑“是互相传送的,为标致206提供系统的SI共计有6家,均同新潮有了合作。与我司签约的订单,列表价超过800万。
所以,并不是低价才是唯一决定胜出的竞争因素,我们对客户需求快速的反应,过硬的技术服务能力,和认真负责的敬业精神,这些无形的东西增强了我们的竞争力,也给我们带来了更多的增值价值。
8、如何搞好分公司、办事处或者如何开拓不熟悉的区域市场?
   我以为有以下四点:
(1)良好的心态
(2)投资的额度
(3)融入当地文化
(4)循序渐进
9、如何看待同业竞争及应对方法?
(1)竞争带来的好处:分销商管理理念及水平的进一步提升。
(2)紧紧地服务好你的客户,体现分销商的服务价值。
(3)坚定地依靠施耐德电气,随时保持良好的沟通,随时作好项目备案。
二、公司发展与文化
    企业的发展,不仅仅是物质财富的积累,更包含了很多的传统文化和人文精神。正是企业长期形成的自己独特的文化,使我们能够不断吸取新的理念,灵活善变、坚韧踏实,在激烈的市场竞争中努力取胜。
中国古老的易经思想,蕴涵了“三易”智慧。
第一,变易,就是要变化。俗话说:世界上唯一不变的是变化。
当我们从国企中勇敢地走出来,从计划经济到市场经济,是突破旧有的制度,对自己的变革。
当我们新开辟施耐德品牌和产品线,从单一的经营方式扩展到多方位的购销形式,是突破旧有的模式,对自己的变革。
当我们迈出西南,融入外来资本,走向大江南北,从单枪匹马走向规模化的道路,是突破区域和个体的限制,对自己的变革。
当周围的一切都在发生改变的时候,我们能做的就是,闻风而动,快速调整自己,改变自己,创新自己。
第二,不易,就是要坚持自己优秀的东西不变。在这里,我尤其要谈到12年来,在企业运行过程中,我们的员工表现出来的精神力量。
我们的骨干员工年龄基本是三、四十岁,深受传统文化的影响,对企业忠诚,对客户真诚,做事踏实认真,又兼具开拓精神。
而我们二十多岁的新生代员工,吸收了更多现代文化,充满了生机、灵活和开放,又兼具勤奋精神。新老员工相互影响,相互融合,相互信任,在包容并兼中形成了我们积极向上向前的力量,无论遇到什么,坚持、不变。我想,这也是我们吸引客户,吸引供应商施耐德电气的所在,这也是我们的朋友越来越多,路越走越宽的根本。
第三,简易,就是要化繁为简。为了简化流程,我们开发了
公司专用的SCM进销存及财务管理软件,实现了信息共享和快速流通,在流程化管理上节约了大量的时间和人力。为了加快事务的处理效率,我们的组织结构从最初的扁平结构,大事小事都需经理决策,变为职能明确的锥形结构,各部门在职能范围内自行决策处理公司各方面大量的事务。
    不断调整的新潮象一台自动运行的大机器,各部分在协调配合中,尽量减少能量传递的损耗,持续提高整体效率。
经过长期实践而来的企业管理制度和企业文化,凝聚着集体的经验和集体的智慧,已成为我们发展的财富和竞争中制胜的利器!
       
(五)经济趋势和企业的未来
一、经济趋势
经济的第一大趋势是技术革命。如今,数字革命、基因革命已经打开了一个新的时代,深刻地影响着人们的生活。第二大趋势是全球化,意味着如资本、技术、人才等生产要素的流动速度加快,效益提高。第三大趋势是市场化,使市场更为拥挤,竞争更加激烈。
我们可以看到,中国市场的未来仍然充满了无穷的活力,庞大的经济仍然会高速发展,我们将和施耐德电气共同努力,走向我们和施耐德电气共同的锦绣前程,对此我们充满了必胜的信念。
二、企业的未来
    经济的发展趋势,既将一种无时不在的危机摆在我们面前,也提供了一种崭新而又无处不在的机遇。有幸置身于这个不断变化的市场环境中,对企业和个人来说,真的很有挑战性。我们可以通过自己的团队合作、奋发拼搏,诚信经营,去积累物质财富和精神财富,使社会因我们的存在变得更美好,让企业和个人的生命更有价值。
技术化、全球化、市场化的超高速发展,迫使我们同样快速地变化,以适应时代的要求。怎样提高自己的竞争力呢?
1、我们要坚持走专业化的道路,在工控技术这个领域里充当施耐德工控产品的传播者、领先者。有了专业化,才不同于别人,才有竞争力。
2、按市场经济的规律,从实践中来,到实践中去,不断变革管理制度,不断提高自身竞争力,使企业的经营效率更高,运营成本更低,摸索出有新潮特色的道路。
3、脚踏实地,稳步扩张,巩固既有的客户网络、本土市场,充分发挥我们熟悉的地域客户群体、文化背景、体制政策等优势,并有计划有步骤地进一步扩张,以顾客的需求为中心,提供优质有效的客户服务。
4、不断学习,进一步开放自己,学习象施耐德电气这样的优秀企业及优秀分销商同行的优秀经验,融合到自己的企业中,并提高各方面的创新能力。这些年来,施耐德电气公司在机构设置、流程化管理、信用管理、变革创新、分销商政策等方面表现出的先进性,已深深地影响了我们公司,使我们受益匪浅。
    我们还有许多的事要作,还有很长的路要走,路漫漫其修远兮,吾将上下而求索。
    在此我真诚地代表公司全体员工感谢施耐德电气!是施耐德电气好的产品、好的理念、好的经验,带动了我们的高速发展!我们的今天和你们的巨大支持和鼓励是密不可分的。
    让我们一起充满信心,创造美好未来,谢谢大家!
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